06/03/09更新

時に無理難題と思えるハードな解決案を求められるコンサルタント。提案書作りに四苦八苦し、時には“失敗”を経験することもある。これはトップコンサルタントといえども決して例外ではない。前回、「成功プロジェクトよりも失敗プロジェクトから学んだことは多い」と語った三谷氏が、入社2年目にぶつかった最初にして最大の“失敗”を打ち明ける

100個の事業を展開する事業部の
基本戦略を入社2年目で提言

私が大きな“失敗”を経験したのは、入社して2年目の冬でした。1年目が順調だっただけに、最初にぶつかった壁でした。振り返ってみると、コンサルタント人生の中でも最大の壁だったと言えるかもしれません。

その時に私が任されたのは、プロジェクト全体の中ではサブのテーマでした。「売上1000億円規模の中で100億円くらいを占める、事業部全体の方針を考えてほしい」というもの。具体的には、100億円の売上げを背負っている事業部長に対して、「今後その事業を続けるのか続けないのか」というレベルまで踏み込んだプランを提案しなければならなかった。

当時は部下もいなくて、すべてが自分に任されていたので、どんな分析をしようが構わないし、どんなテーマを見つけ出しても構わない。テーマの設定から、そのテーマ設定が良いのか悪いのかすら、全部自分で考えなければならなかったわけです。

自由度があまりにもありすぎることが、逆に難しかった。とにかく、それまではテーマを与えられ、それを分析することが中心でしたが、その案件はそれまでの仕事とはレベルが一段も二段も違うもので、「今の自分でもできるかどうかわからないくらい難しいテーマを任された」というプレッシャーはありましたね。

100の新規事業が「いつ化けるのか」を
分析することなんてできるわけない

その事業部は、見かけ上は1つになっていますが、中身は100の別々の技術型事業が寄り集まっているというのが実態でした。多種多様なものがいっぱい集まっているわけだから、全体を分析するということはできない。1つを分析しても、全体の100分の1についてしか説明していないことになる。

そんなことを100もやっていたら、絶対に時間が足りないのは明らかでした。それに、成熟型の事業なら今後どうなるのか読みやすいけれども、100の事業1つひとつがとても「夢のある」技術型の事業だったので、これらが「何年後にどのくらい化けるのか」なんて予測のしようがありません。

1個ずつ突き詰める時間は絶対にないし、100個全部をまとめて議論することはできない。それぞれ異なる性質を持つ事業だから、サンプルを3つ選べば済むというものでもない。どうしたらいいのか……暗闇の中で答えを模索する日々が続きました。

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